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7月8日，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執(zhí)行官李瑞麟進(jìn)行了一場關(guān)于如何將強(qiáng)執(zhí)行力組織變成創(chuàng)業(yè)平臺的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。這次對話的含金量頗高，不可不讀。

張瑞敏

來源：海爾

李瑞麟：在過去四十年，美國經(jīng)濟(jì)體最大的一個變化是在公司矩陣的循環(huán)速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機(jī)和現(xiàn)在生產(chǎn)先進(jìn)的家電的對比。索尼公司也是從最初生產(chǎn)電飯煲到現(xiàn)在生產(chǎn)先進(jìn)的電子設(shè)備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現(xiàn)在世界的確變化非常快。我們今天到這里來，可以談關(guān)于變化中的世界，可以談創(chuàng)新，可以談公司適應(yīng)能力。

張瑞敏：我們現(xiàn)在正處在變革的關(guān)鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認(rèn)為企業(yè)文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執(zhí)行力非常強(qiáng)，海爾的每一個人都要執(zhí)行到位。現(xiàn)在的海爾不再是一個強(qiáng)執(zhí)行力的組織，而變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺。人們的觀念非常難轉(zhuǎn)過來。本來是對海爾很好的企業(yè)文化，現(xiàn)在可能阻礙海爾前進(jìn)，阻礙海爾變化。

第二個是組織結(jié)構(gòu)的變化。我們原本的組織結(jié)構(gòu)也是科層制，像金字塔一樣，現(xiàn)在的組織必須扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。你必須帶領(lǐng)一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創(chuàng)業(yè)崗位。我在美國佛羅里達(dá)跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業(yè)必須這么做。他在IBM時也非常想這么做，但始終沒有敢做，因?yàn)樗J(rèn)為這可能會涉及到整個系統(tǒng)。我現(xiàn)在也真正體會到了。這么做了之后，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。

要把一個這么大的企業(yè)從管控組織變成生態(tài)組織、平臺組織，在我們前面沒有樣板。我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認(rèn)為這個方案是對的，我們自己也認(rèn)為這個方案是對的，問題是方案對業(yè)績不能有太大影響，如果業(yè)績受到太大影響，人們就會質(zhì)疑。我看世界杯有一個很大的體會，巴西隊(duì)在那里踢，講解員說巴西隊(duì)這個隊(duì)形不行，戰(zhàn)術(shù)不行，肯定要麻煩。結(jié)果人家進(jìn)球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓咨詢集團(tuán)CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。他認(rèn)為那時候的公司就像一個交響樂隊(duì)，高管就是這個樂隊(duì)的指揮，他要指揮樂隊(duì)如何奏出音樂。未來的公司則應(yīng)該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態(tài)過程當(dāng)中演奏出一場音樂。我覺得海爾是企業(yè)向爵士樂方向發(fā)展的一個很好的例子。

您提到的這個關(guān)于組織扁平化的問題，我們非常同意。層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創(chuàng)造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合伙人加入通用電器，成為杰克·韋爾奇的首席戰(zhàn)略師。最近我跟他有一次對話，他跟我說他覺得杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE這么多年當(dāng)中，最有影響的舉措是把組織層級的數(shù)量變成了八個，一個層級數(shù)量的減少，使得GE變得更有創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)動力。

我來談一談關(guān)于適應(yīng)力的問題，我認(rèn)為公司要發(fā)展，就必須增強(qiáng)自己的適應(yīng)力。企業(yè)如何增強(qiáng)它的適應(yīng)力，如何成為一個生態(tài)系統(tǒng)型的平臺企業(yè)，我認(rèn)為有幾點(diǎn)。首先要增強(qiáng)對方向的感知能力。企業(yè)適應(yīng)某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因?yàn)槲覀儧]有辦法對環(huán)境進(jìn)行計(jì)劃控制。

第二點(diǎn)是剛才您提到的最難的一點(diǎn)，就是如何從組織結(jié)構(gòu)上面進(jìn)行改變，使企業(yè)變得更有適應(yīng)力，能夠自由地調(diào)配資源。

第三點(diǎn)是如何吸引人加入生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優(yōu)勢。因?yàn)槲覀儾荒芸刂埔膊荒軗碛衅渌荆晕覀兓ハ嗪献鳌：献魇腔谛湃危覀円泄餐膬r值觀促進(jìn)互相信任，我把這個稱作在生態(tài)圈里面的社交優(yōu)勢。

最后一點(diǎn)，作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要使組織的各個部分不那么平均。我們要在有的部分做典型業(yè)務(wù)，有的部分做能夠應(yīng)變的業(yè)務(wù)。這樣會造成各個方面出現(xiàn)矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)是如何協(xié)調(diào)矛盾，如何平衡。比如說可能會出現(xiàn)創(chuàng)新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。

張瑞敏：你講的這些我們其實(shí)都遇到過。我們現(xiàn)在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法？原來你有上級，現(xiàn)在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創(chuàng)造價值。舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息了解用戶的意見，然后確定他的工作怎么樣。

現(xiàn)在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅(qū)動起來了，用戶驅(qū)動力量最大。過去我們靠電話，信息系統(tǒng)，那里面有很多造假，非常復(fù)雜，現(xiàn)在這些系統(tǒng)都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創(chuàng)造的價值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒有就不應(yīng)該在這里干了，我們把這個叫做解約驅(qū)動。是用戶和你解約，不能創(chuàng)造用戶價值的必須解約。

現(xiàn)在我們所做的探索，沒有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠(yuǎn)在試錯和糾錯當(dāng)中。我現(xiàn)在組織只有三種人，第一種叫做平臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經(jīng)沒有原來那些層級了。平臺主的任務(wù)就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發(fā)各方面最的優(yōu)秀資源，就這一個任務(wù)。這個冰箱下邊可能分一些小的團(tuán)隊(duì)，每一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個市場或者負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品，這些小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就是小微主，這完全是一個你獨(dú)立創(chuàng)業(yè)概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進(jìn)到這個團(tuán)隊(duì)里頭來，我們的原則是四個字："官兵互選"。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

我們叫做管理無領(lǐng)導(dǎo)，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)，大家都來創(chuàng)造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什么事兒，沒有這一個概念，所有人都是創(chuàng)業(yè)者。剛才你說GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現(xiàn)在已經(jīng)沒有層級了，即便說平臺主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯(lián)網(wǎng)時代所創(chuàng)造各種資源的角色不同而已。

你提出來文化問題對我們來講是最大的一個挑戰(zhàn)。中西文化最大的差別就是西方文化以創(chuàng)新為導(dǎo)向，中國的文化是以穩(wěn)定和諧為導(dǎo)向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點(diǎn)都是和諧，穩(wěn)定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫?yàn)槠蘧V。我到美國聽到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復(fù)興帶來了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個人的價值。

我們現(xiàn)在面對的就是怎么樣改變，從過去完全服從變成現(xiàn)在每個人都要創(chuàng)新，都要創(chuàng)業(yè)，這其實(shí)是一個非常非常大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@一個是幾千年來沉淀下來的思想。黑格爾曾經(jīng)有一句話，說中國本質(zhì)上來講沒有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現(xiàn)在以一己之力、用一個企業(yè)的局部變化來倡導(dǎo)和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風(fēng)險真的非常大。

李瑞麟：您說到這個變化非常大，而且充滿風(fēng)險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學(xué)習(xí)和演進(jìn)的一個過程。

在美國我們講到創(chuàng)新，就會想到加州，想到硅谷。有幾個東西我可以分享。第一點(diǎn)，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來建立起聯(lián)系。因?yàn)閱慰恳粋€人是很難變得非常有創(chuàng)意和創(chuàng)新精神的。在硅谷，他們經(jīng)常做的一件事情就是創(chuàng)業(yè)家們互相以一種非正式的方式建立起聯(lián)系，互相學(xué)習(xí)對方的經(jīng)驗(yàn)和想法。

另外一點(diǎn)，如果我們失敗的代價成本過高的話，就很難建立起創(chuàng)業(yè)的文化。我最近和Facebook網(wǎng)站首席運(yùn)營官有一個座談，其中我們就談到Facebook這個網(wǎng)站如何從一個桌面式網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換到一個移動式、在手機(jī)上可以看到的網(wǎng)站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個團(tuán)隊(duì)，用兩種不同的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。他們這個團(tuán)隊(duì)分別用兩種不同的平臺，其中一個平臺是非常成功的，另外一個就是失敗的。

第二個平臺雖然最終失敗了，但是它的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在技術(shù)上有貢獻(xiàn)，后來還得到了晉升，成為了這個公司技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人。這就在整個企業(yè)組織當(dāng)中向人們發(fā)出一個信號，就是鼓勵大家去承擔(dān)風(fēng)險。做正確的事情，使得公司往前進(jìn)，即便領(lǐng)導(dǎo)者選用這個平臺最終失敗，但沒有因此在職業(yè)上受挫，反而得到了晉升。這就是我鼓勵您在進(jìn)行文化轉(zhuǎn)變上面可以考慮的幾點(diǎn)。